L’évaluation professionnelle, un outil RH à forts enjeux

Dans un secteur culturel souvent marqué par des rapports peu hiérarchisés, l’entretien annuel d’évaluation n’a rien d’un exercice aisé. Invitées de l’espace DD, Carole Le Rendu, enseignante chercheur à Audencia, spécialiste des questions de RH dans le secteur culturel, et Céline Poux, secrétaire générale de Stereolux, font le point sur cet outil, tant du point de vue du collaborateur que du manager.

Ce qu’est l’évaluation professionnelle

Attention à ne pas confondre l’entretien professionnel et l’entretien annuel d’évaluation. Le premier est consacré aux perspectives d’évolution du salarié, en termes de qualifications, de formations et de salaire. Instauré par la loi du 5 mars 2014, il s’impose à l’employeur tous les deux ans. L’entretien annuel d’évaluation, lui, ne fait pas l’objet d’une obligation juridique. Il constitue un processus de gestion des ressources humaines.

Les enjeux

L’entretien d’évaluation est un espace de dialogue pour analyser les réalisations de l’année écoulée au regard des objectifs fixés et d’établir une feuille de route pour l’année à venir. « Pour le collaborateur, précise Céline Poux, il s’agit d’être acteur de son parcours et de prendre du recul sur son travail. » Pour le manager, ajoute Carole Le Rendu, « c’est le moment de préparer les mouvements d’effectifs et d’anticiper la gestion des emplois, d’un point de vue quantitatif comme qualitatif ».

Les règles à respecter
  • S’y préparer. Avant l’entretien, il est nécessaire, pour le collaborateur comme pour le manager, d’écrire le bilan de l’année. « Le processus permet d’objectiver les faits, d’argumenter et de prendre de la distance par rapport à de potentielles rancœurs ou déceptions », analyse Carole Le Rendu. De la même manière, il est recommandé de tenir un carnet de bord au fur et à mesure. « Plus il est préparé en amont, moins il y a de peur et d’angoisses et plus l’entretien est constructif. »
  • Ritualiser l’entretien. Parce que l’entretien suppose de l’écoute, un temps formel, avec un espace et un horaire précis, doit être défini. Fixer une durée maximale, de l’ordre de 2h à 3h, permet aussi de cadrer l’entretien.
  • Adopter une posture. « L’entretien repositionne employeur et employé dans un lien de subordination. Personne n’est forcément à l’aise avec ça, reconnaît Carole Le Rendu. Pour l’être, il faut partir d’éléments très factuels et éviter les considérations émotionnelles. On ne juge pas l’individu, mais son activité. » Pour les deux parties, adopter une posture d’écoute et d’ouverture, tout en étant capable de signaler des points qui ne vont pas, est la clé d’un processus bénéfique pour le collaborateur comme pour la structure.
  • Rédiger le compte rendu
    Pour être le plus fidèle aux échanges, il est recommandé de rédiger le compte rendu juste après l’entretien. Voire même, comme le fait Stereolux, au fur et à mesure de l’entretien, en utilisant par exemple un vidéo-projecteur pour partager les écrits. Ce compte rendu doit ensuite être relu et signé par les deux parties. Quitte à obtenir un document qui reflète les désaccords sur la réalité de l’entretien. « On ne peut pas refaire le match après coup », explique Céline Poux.

DSC_6630

Faut-il mener l’évaluation et l’entretien professionnels en même temps ?

« L’avantage de concilier les deux formats est d’avoir une vision systémique en abordant l’ensemble des dimensions professionnelles. C’est un gain de temps aussi. Mais il y a un bémol, nuance Carole Le Rendu. Si les objectifs ne sont pas atteints, le collaborateur peut se sentir moins à l’aise pour exprimer ses besoins de formation, voire de reconversion. C’est pourquoi je préconise de faire plutôt deux entretiens. »

Qui doit évaluer le collaborateur ?

« Il faut trouver la personne légitime, estime Carole Le Rendu. Celui qui a, à la fois, la compétence RH –la capacité, donc, à ne pas être dans l’émotionnel– et la plus forte connaissance du poste d’un point de vue opérationnel. »

Pas forcément, donc, le président de l’association, même s’il est l’employeur. Mieux vaut également privilégier l’entretien en face à face et éviter l’effet “tribunal” que pourrait créer une réunion avec plusieurs responsables. « Sauf si la situation est conflictuelle, auquel cas, il peut être judicieux d’ouvrir à une personne du bureau. »



L’exemple d’une campagne d’évaluation

Structure dédiée aux musiques actuelles et aux arts numériques à Nantes, Stereolux mène une procédure d’évaluation professionnelle chaque année auprès de ses collaborateurs. La secrétaire générale, Céline Poux, en détaille les principaux éléments.

« Les collaborateurs sont invités 15 jours avant l’entretien. Un livret de préparation, qui en précise les conditions et la philosophie, leur est remis ainsi qu’aux encadrants. Lors de l’entretien, on travaille avec un support vierge sur lequel on rend compte des échanges au fur et à mesure. On part de la fiche de poste ou de la liste des missions et on reprend des questions types sur les points forts de l’activité du collaborateur, les points d’amélioration ou les éléments extérieurs qui ont pu entraver son travail. Le collaborateur fait aussi un retour sur son encadrant : c’est l’occasion pour lui d’entendre les points sur lesquels il doit progresser. On détermine ensuite des objectifs et des moyens à mettre en œuvre. La direction prend connaissance de la synthèse, en rediscute avec le responsable, et arbitre sur le plan de formation en considérant ce qui est prioritaire. C’est un véritable entretien à 360° avec la vision du collaborateur et de l’encadrant pour mieux choisir ce qu’on va mettre en œuvre dans l’année. »


Réécoutez les débats de l'espace DD 2018 sur sa page Soundcloud !